Gestion du temps de travail des soignants

Ce guide résulte de l’accom­pa­gne­ment par la MeaH, entre 2004 et 2007, de 16 établissements de santé enga­gés dans l’amé­lio­ra­tion de la ges­tion du temps de tra­vail des soi­gnants.

Le pré­sent guide traite de la ges­tion du temps de tra­vail en milieu hos­pi­ta­lier en s’inté­res­sant aux per­son­nels dits soi­gnants, c’est-à-dire les infir­miè­res, aides-soi­gnan­tes, cadres de santé, mais aussi tech­ni­ciens des ser­vi­ces d’ima­ge­rie ou de labo­ra­toi­res.

Ce guide ne pré­tend pas cons­ti­tuer un ouvrage de réfé­rence en matière de droit du tra­vail, ou de négo­cia­tion entre par­te­nai­res sociaux, même s’il peut être utile aux uns et aux autres.

Il vise plutôt à donner aux cadres et res­pon­sa­bles de ser­vi­ces, de pôles et d’établissements, sou­vent confron­tés à des dif­fi­cultés très gran­des dans la recher­che de solu­tions orga­ni­sa­tion­nel­les à leurs pro­blè­mes d’acti­vité et d’uti­li­sa­tion de leurs res­sour­ces, un cer­tain nombre de points de repère et d’exem­ples de démar­ches qui leur per­met­tent de gagner eux-mêmes du temps et d’en faire gagner à leurs unités.

Ce docu­ment pré­sente trois gran­des clefs d’entrée :
– une entrée orga­ni­sa­tion­nelle au niveau d’un ser­vice où l’on relie l’acti­vité, l’orga­ni­sa­tion du tra­vail et l’orga­ni­sa­tion du temps de tra­vail
– une entrée "tech­nico-juri­di­que" ;
– une entrée "conduite de projet".

Le domaine est vaste et chaque étape doit faire l’objet d’une atten­tion par­ti­cu­lière de
la part des res­pon­sa­bles hos­pi­ta­liers : le recru­te­ment, la for­ma­tion, la pré­vi­sion, etc.
Mais, sans conteste, la partie la plus ardue du mana­ge­ment revient à cette ges­tion
quo­ti­dienne de la pré­sence, 24 h/24, auprès des mala­des, de per­son­nels adap­tés, en
nombre et en qua­lité, à leurs besoins. La res­pon­sa­bi­lité en repose lar­ge­ment, mais pas
uni­que­ment, sur les épaules des cadres soi­gnants, et l’exis­tence même de ce guide,
auquel ils ont lar­ge­ment contri­bué, est une façon de leur témoi­gner reconnais­sance et
consi­dé­ra­tion par rap­port à cette mis­sion.

Au-delà des néces­sai­res éléments tech­ni­ques de la ges­tion du temps de tra­vail, ici ras­sem­blés
avec brio de façon syn­thé­ti­que, il faut se féli­ci­ter de ce que l’appro­che pro­po­sée
per­mette un nou­veau regard sur l’orga­ni­sa­tion des ser­vi­ces, à com­men­cer par
l’ana­lyse, en amont, des pro­ces­sus de prise en charge des patients, l’arti­cu­la­tion du
tra­vail des soi­gnants avec celui des méde­cins, des autres para­mé­di­caux et des ser­vi­ces
médico-tech­ni­ques dont l’effi cacité condi­tionne le bon dérou­le­ment des soins.

Nul doute que l’état du sys­tème d’infor­ma­tion et l’exis­tence d’un sys­tème déci­sion­nel
per­met­tant d’exploi­ter au plus fi n les don­nées recueillies, notam­ment dans le cadre du
PMSI, cons­ti­tuent aussi un des éléments clés de ce tra­vail d’ana­lyse. Cela reste cepen­dant
un inves­tis­se­ment lourd en temps pour une acti­vité consi­dé­rée déjà comme très
chro­no­phage pour les cadres. Ils doi­vent être soli­de­ment accom­pa­gnés sur ce chan­tier,
non seu­le­ment par les ser­vi­ces admi­nis­tra­tifs mais également par les res­pon­sa­bles médi­caux
dont l’enga­ge­ment est fon­da­men­tal si l’on veut faire bouger l’orga­ni­sa­tion hos­pi­ta­lière
et les pro­ces­sus de prise en charge. Ils doi­vent aussi s’appuyer sur un dia­lo­gue
social de qua­lité qui aura permis de cla­rifi er le cadre dans lequel s’exerce cette ges­tion
quo­ti­dienne au sein de leur établissement.

Par ailleurs, les cadres sont confron­tés à une diffi culté majeure : com­ment adop­ter une
orga­ni­sa­tion, mais aussi un mode de fonc­tion­ne­ment qui leur donne la capa­cité d’absor­ber
l’incer­ti­tude quasi per­ma­nente liée à l’acti­vité non pro­gram­mée, aux absen­ces
ino­pi­nées ou à tout événement décou­lant des struc­tu­res com­plexes dans les­quel­les ils
évoluent ? Ce guide cons­ti­tue une aide pré­cieuse qui les orien­tera vers la réponse la plus
adap­tée à leur situa­tion, mais il n’est pas un ensem­ble de recet­tes.
In fi ne, c’est d’abord la qua­lité de mana­ge­ment du cadre, sa dimen­sion humaine et sa
capa­cité à gérer les rela­tions avec les mem­bres de son équipe d’une part, avec son envi­ron­ne­ment
pro­fes­sion­nel d’autre part, qui feront de cet inves­tis­se­ment et de cet outil un
véri­ta­ble gage de per­for­mance au ser­vice de la com­mu­nauté hos­pi­ta­lière et des patients.