Hôpital : à quand de nouvelles pratiques managériales ?

La situa­tion dans les hôpi­taux se dégrade du fait des réor­ga­ni­sa­tions aveu­gles impo­sées par des plans d’économies qui se suc­cè­dent. A cela s’ajoute une pres­sion des direc­tions pour impo­ser les aspects néga­tifs du "lean mana­ge­ment" (le coté par­ti­ci­pa­tif n’a jamais été dans leur vision), que notre syn­di­cat a déjà dénoncé dans l’arti­cle http://www.syn­di­cat-infir­mier.com/L-hopi­tal-face-au-lean-mana­ge­ment.html

Vers de nou­vel­les pra­ti­ques mana­gé­ria­les

Dans le milieu hos­pi­ta­lier, au contraire nous avons besoin d’un enca­dre­ment qui soit force d’adap­ta­tion et d’anti­ci­pa­tion, afin d’agir de manière juste et coor­don­née, dans une dyna­mi­que col­lec­tive effi­cace, basée sur les com­pé­ten­ces des pro­fes­sion­nels de santé. Les infir­miè­res ont sou­vent de bonnes idées, la ques­tion est de savoir si l’on veut les écouter.

Pour Thierry Amouroux, le Secrétaire Général du SNPI CFE-CGC, les direc­tions doi­vent lais­ser l’enca­dre­ment redon­ner du sens aux actions entre­pri­ses afin de s’affran­chir du carcan admi­nis­tra­tif, mobi­li­ser les com­pé­ten­ces pour résou­dre les pro­blè­mes, et donner plus de liber­tés aux soi­gnants pour les res­pon­sa­bi­li­ser. L’hôpi­tal doit sortir de la pro­to­co­li­sa­tion exces­sive et lais­ser les pro­fes­sion­nels de santé faire preuve de créa­ti­vité et d’ingé­nio­sité pour amé­lio­rer l’exer­cice quo­ti­dien.

L’admi­nis­tra­tion a ten­dance à oublier que l’infir­mière a par exem­ple pour com­­pé­­ten­­ces :
– Evaluer une situa­­tion cli­­ni­­que et établir un diag­­nos­­tic dans le domaine infir­­mier
– Concevoir et conduire un projet de soins
– Initier et mettre en œuvre des soins éducatifs et pré­­ven­­tifs

Pour le syn­di­cat des pro­fes­sion­nels infir­miers, il fau­drait également pré­voir une "boite à idées" qui per­mette à chaque soi­gnant de faire un retour posi­tif concer­nant un cadre avec lequel il a tra­vaillé, sur les com­pé­ten­ces appré­ciées et les pra­ti­ques de mana­ge­ment qu’il pré­co­nise de déve­lop­per. Pour éviter toute dérive, cette démar­che serait ano­nyme et uni­que­ment sur des points posi­tifs : l’idée est de s’en ins­pi­rer pour étendre ce qui fonc­tionne bien, pas de créer un défou­loir !

Pour un cadre, faire par­ti­ci­per ses col­la­bo­ra­teurs au pro­ces­sus de déci­sions est un moyen de les valo­ri­ser, en leur don­nant une lati­tude, une marge d’ini­tia­tive, et une forme de res­pon­sa­bi­li­sa­tion, afin de déve­lop­per la cohé­sion de son équipe. Alors que l’infor­ma­tion est trop sou­vent uni­que­ment des­cen­dante, le cadre soi­gnant doit faire le lien entre les atten­tes de la direc­tion et les besoins de l’équipe pour assu­rer la qua­lité des soins.

L’exem­ple du Corps des sapeurs pom­piers de Saône-et-Loire

Sur le ter­rain, les pom­piers sont encou­ra­gés à pren­dre des ini­tia­ti­ves et à être réac­tifs, mais de retour à la caserne, ils rede­ve­naient des « roua­ges » du méca­nisme, soumis aux règles hié­rar­chi­ques. Le direc­teur du Centre des sapeurs pom­piers de Saône-et-Loire (SDIS 71 qui compte 2.500 pom­piers), a alors mis en place un ser­vice nommé « Réseau d’intel­li­gence ter­ri­to­riale » (R.I.A.), qui a pour voca­tion de mobi­li­ser l’intel­li­gence du grand nombre afin de résou­dre les pro­blé­ma­ti­ques liées à l’incer­ti­tude et aux situa­tions « sans solu­tions connues », au niveau de la lutte contre le feu et l’apport de secours dans le dépar­te­ment. Les par­ti­ci­pants à cette ini­tia­tive lais­sent de côté les caté­go­ries hié­rar­chi­ques, échangent, don­nent et par­ta­gent leurs points de vue afin de trou­ver des solu­tions sur les préoc­cu­pa­tions qu’ils ren­contrent, dans un cadre pri­vi­lé­giant la liberté d’expres­sion.

Voir également
– https://twit­ter.com/infir­mierSNPI/status/856596659119239168